Organizational Diagnosis: Six Places To Look for Trouble with or Without a Theory

بخش چهارم

ساختار

سازمان نیز مانند یک بنا نیاز به معماری و ایجاد ساختار دارد. هر نوع ساختار سازمانی برای شرایطی خاص مناسب خواهد بود و ساختاری وجود ندارد که برای تمامی مواقع مناسب باشد. سه راه اصلی برای این سازمان­دهی وجود دارد:
- ایجاد ساختار به‌صورت وظیفه‌ای و متشکل از متخصصانی که در کنار یکدیگر کار می­کنند.
- ایجاد ساختار پروژه­ ای به‌وسیله تیم‌های چند مهارته که انجام پروژه، یا تولید محصول را به عهده دارند.
- ترکیبی از دو حالت فوق.

پیاده‌سازی هیچ‌ یک از این ساختارها بدون مشکل نخواهد بود و هرکدام می­توانند عوارض خاص خود را به همراه داشته باشند. در یک ساختار وظیفه­ ای، به‌عنوان مثال تقسیم‌بندی کارها، بودجه‌ریزی، ترفیع‌ها و پاداش‌ها همه بر مبنای شایستگی‌های خاص واحد مربوطه است. در این‌گونه ساختارها، مدیران هر واحد بیشترین تأثیر را در تصمیم‌گیری‌ها دارند و در تلاش‌اند تا به بهترین شکل به اهداف واحد خود برسند نه اهداف کلی سازمان. یکی از ایرادات ساختار وظیفه‌ای این است که تضادهای میان گروهی اتفاق خواهد افتاد و در نتیجه آن، تصمیمات بزرگ در سطوح بالای سازمان انباشته خواهد شد. این امر باعث خواهد شد تا تعداد کمی از اعضای سازمان تصویر روشنی از اهداف آن داشته باشند و چابکی سازمان کاهش خواهد یافت.

asib 4 01

اما از بعد مثبت، در این ساختارها از شایستگی‌های عمیق در سازمان حمایت می­شود، فرهنگ و زبان سطوح مختلف سازمان برای کارکنان یکسان خواهد بود. این شانس به کارکنان داده خواهد شد تا در آنچه انجام می‌دهند؛ مهارتشان را حداکثر کنند و درصورتی‌که تغییرات محیطی و تکنولوژیکی کند باشد و سیستم نیاز به پاسخگویی سریع به این تغییرات نداشته باشد، ساختار وظیفه‌ای بسیار مناسب خواهد بود. این ساختار در برابر تغییر مقاومت می‌کند و در این ساختار، عمل‌گرایی و بروکراسی به‌خوبی در کنار هم ظهور و بروز خواهند کرد.
در مقابل، ساختار پروژه‌ای، در محیط‌ هایی که تغییرات سریع دارند بهتر عمل می­کند. در سازمان‌هایی با ساختار پروژه‌ای، کارکنان مهارت‌ها و وظایف متفاوت و چندگانه‌ ای را تجربه خواهند کرد و این مهارت‌ها در راستای رسیدن به یک خروجی خاص، یکپارچه خواهد شد.

asib 4 02

 

در این‌گونه ساختارها، هماهنگی با سایر تیم‌ها کمینه است و تضادهای میان گروهی از بین می­رود. پاداش‌ها، ترفیعات و ... سهم کسی خواهد بود که بتواند منابع را در جهت یک خلاقیت جدید، تولید یا تحویل سریع‌تر محصول و خدمت و ... ؛ یکپارچه کند.
از سوی دیگر، تخصص افراد به دلیل اینکه یک فرد نمی‌تواند در همه زمینه‌ها متخصص باشد، به‌سرعت ریزش کرده و جذب افراد متخصص نیز سخت خواهد بود. ممکن است در این ساختار، نوآوری محصور به حوزه‌های موجود شود. در این ساختار ممکن است درگیری‌های داخلی ظاهر شود و تقسیم‌کار در هر گروه تبدیل به یک مسئله برجسته شود.
وقتی تمرکز از سازمان‌ها گرفته شود، آن‌ها معمولاً از ساختارهای وظیفه‌ای به سمت پروژه‌ای حرکت می‌کنند. در نتیجه برخی سازمان‌ها در تلاش‌اند که هر  دو ساختار را داشته باشند و این امر منجر به ایجاد یک ساختار ماتریسی می‌گردد.

asib 4 03

این نوع مدل‌ها به‌عنوان مثال در صنعت هوافضا در حال استفاده است؛ جایی که پروژه‌ها به‌صورت هم‌ زمان به خبرگی و تخصص‌های گوناگون نیاز دارند و همچنین تمرکز  فعالیت‌ها بر پروژه لازم است. در ساختارهای ماتریسی کارکنان دو یا چند جایگاه بر روی چارت سازمانی خواهند داشت.
هیچ سازمانی نمی‌تواند از صدر تا ذیل خود را به شکل منظمی به‌ وسیله این روش سازمان‌دهی کند. درواقع بهتر است برای استفاده از ساختار ماتریسی، گفته شود که برخی واحدها به‌صورت وظیفه‌ ای و برخی به‌صورت ماتریسی  سازمان‌دهی شده‌اند. برحسب محیط هرکدام از زیر واحدها، این زیر واحد می‌تواند یکی یا هر دو حالت را داشته باشد.
مدل ماتریسی بیشترین انعطاف را فراهم می‌کند زیرا می‌تواند با توجه به نیاز بسط پیدا کرده یا کوچک شود. می‌تواند کار راهه‌های متفاوتی را ایجاد کند و در آن، پاداش‌ها هم متناسب با تخصص و هم متناسب با نحوه یکپارچه‌سازی منابع باشد. اما این مدل مشکلاتی جدی را نیز می‌توان ایجاد کند که به‌صورت خلاصه می‌توان از آن با عنوان محدودیت انسان نام برد. در این ساختار ابهام بالا است و مدیریت تعارض نیاز به تلاش و زمان زیادی دارد.
به‌ منظور کارایی بالا در یک سیستم ماتریسی، دو مسیر بودجه‌ریزی، گزارش دهی و کار کردن زیر نظر دو رئیس، دو سیستم پاداش و مانند این‌ها نیاز است. این‌چنین مکانیزم هایی هزینه‌ بر و پیچیده هستند. و معمولاً مواجهه با چنین ارتباطاتی به‌صورت عملی بسیار سخت است. کسانی که به دنبال چنین مدل‌هایی هستند، باید رویه‌ها و نرم‌افزارهای جدیدی را کشف یا ایجاد کنند که از اهداف این ساختار حمایت کند. انجام این کار به‌شدت سخت به نظر می‌آید.
در آسیب‌شناسی، یک مشاور باید به دنبال تطابق میان اهداف (خروجی سیستم) و ساختار (بعد رسمی) باشد و سپس به این بپردازد که کارها چگونه تقسیم و سازمان‌دهی شود.