خدمات فرازتدبیر

Organizational Diagnosis: Six Places To Look for Trouble with or Without a Theory

بخش سوم
از کجا باید شروع کرد

دو دلیل عمده برای عارضه­یابی یک سازمان وجود دارد. 1- اینکه به‌صورت سیستماتیک نقاط قوت و ضعف سازمان مشخص شود. 2- اینکه مشخص شود چرا تولیدکنندگان و یا مصرف‌کنندگان از یک خروجی خاص احساس نارضایتی می­کنند. به دلیل اینکه دلیل دوم اغلب محرک اقدامات اصلاحی است، پیشنهاد نگارنده این است که عارضه­یابی با درنظر گرفتن یکی از خروجی­های عمده و بزرگ سازمان آغاز شود. رهگیری و ردیابی ارتباطات این خروجی با کلیه بخش­های سازمان منجر به درک و شناخت شکاف میان آنچه هست و چیزی که باید باشد؛ در سازمان می­گردد.
در ابتدا صرفاً بر روی یک خروجی (سیستم تک‌محصولی) بحث خواهد شد و مشخص خواهد شد مصرف‌کنندگان و تولیدکنندگان تا چه حد راضی هستند. پیش­فرض اصلی این رویکرد این است که میزان پذیرش مصرف­کننده بیشتر از هر فاکتور دیگری تعریف می­کند که یک سازمان در مسیر موفقیت قرار دارد یا شکست. عملاً رضایت مشتری حاکی از این است که سازمان به‌خوبی در یک نقطه ارتباط اصلی با محیط سازگار شده است. بدون مشتریان رضایتمند، رضایت تولیدکنندگان خیلی پایدار نخواهد بود و اگر هیچ­یک از این دو گروه رضایت نداشته باشند؛ یک مشکل جدی در سازمان وجود دارد. اگر یکی از این دو گروه راضی و دیگری ناراضی باشد، در آینده­ای نزدیک مشکلات پدیدار خواهند شد. در هر صورت می­توان وضعیت را به‌وسیله بررسی نارضایتی در هریک از جعبه­های مدل بررسی کرد و نقاط عطف احتمالی را مشخص نمود.

اهداف

انسان‌ها معمولاً همه نوع احساسی نسبت به کارشان دارند (البته اساساً مضطرب هستند) و اگر اهداف سازمانی شفاف و مشخص نباشد، این احساسات به‌صورت منطقی قابل تشخیص نیست. از این‌رو دو فاکتور مهم در این باکس، وضوح اهداف و توافق بر سر اهداف است که باید هر دو مورد آن‌ها وجود داشته باشند.
می‌توان اهداف را به‌نوعی مذاکره روانشناسی میان اینکه " باید برای بقا چه‌کاری انجام داد؟" و "می‌خواهیم چه‌کاری انجام دهیم؟" تشبیه کرد. خروجی این مذاکره "اولویت­ها" نام دارد. سازمان‌های کارا این اولویت‌ها را با تبدیل آن به برنامه‌ها، پروژه‌ها و محصولات برای دسته خاصی از مشتریان، ترجمه می‌کنند. تعریف و گسترش بیش از حد اهداف ممکن است منجر به افزایش تنش و اضطراب و فشار میان مشتریان و تولید­کنندگان شود. زمانی که اهداف واضح نباشند و یا زمانی که دیگران با درجه اولویت‌ها و وجود اولویت‌ها مخالف باشند، حجم قابل ملاحظه‌ای از تعارضات وجود خواهد داشت.
در دانشگاه‌ها، مراکز پزشکی و برخی گروه‌های صنعتی که رقابت بسیار شدید و وابستگی متقابل پایین است، و اهداف به‌شدت پراکنده هستند؛ تنها راهی که افراد می­توانند کنترل را حفظ نمایند و در نتیجه عزت‌نفس خود را حفظ کنند، این است که در برابر تلاش‌ها در جهت تمرکز بر سازمان، مقاومت کنند و این در صورتی است که سازمان‌ها نمی‌توانند بدون تمرکز فعالیت‌هایشان را انجام دهند. از این‌رو در عارضه‌یابی باید تناسب و صحت اهداف را بررسی کرد (آیا جامعه اهداف یک سازمان را می‌پذیرد و حاضر است برای آن پول پرداخت کند؟)؛ همچنین باید شفافیت اهداف را نیز بررسی کرد ( تا چه حدی این اهداف در بعد رسمی سیستم و همچنین نزد مشتریان و تأمین‌کنندگان، شفاف شده است؟). در نهایت اینکه کارکنان تا چه حدی دغدغه این اهداف را داشته و از آن حمایت می­کنند. در برخی از سازمان‌ها شفافیت اهداف به‌صورت ذاتی پایین است زیرا دغدغه‌های آنان بسیار گسترده است و یا در هر قسمتی، هرکس آن را بر اساس روش خود تعریف می‌کند.

 ادامه دارد ...