خدمات فرازتدبیر

در مسیر سقوط یا مسیر ترقی تیم‌هایی که در حال پیشرفت یا در حال سقوط هستند نشانه‌هایی دارند که به شرح آن‌ها می‌پردازیم:

مروری بر قسمت قبل...

1. در تیم‌های در حال پیشرفت افراد اطلاعات و‌ واقعیت‌های ناخوشایند را از پیش جمع‌آوری می‌کنند و درباره آن بحث می‌کنند. رهبران تیم هرگز افرادی را که واقعیت‌های ناگوار را مطرح می‌کنند سرزنش نمی‌کنند. افراد، داده‌ها، شواهد، منطق و استدلال قابل اطمینان را وارد بحث می‌کنند. در تیم‌هایی که در حال سقوط هستند افراد، صاحبان قدرت را از واقعیت‌های تلخ مصون می‌دارند، زیرا از مورد انتقاد واقع شدن و مجازت می‌ترسند. افراد بر نظریات خود اصرار می‌ورزند، بدون اینکه داده، مدرک یا استدلال منطقی بیاورند.
2. در تیم‌های در حال پیشرفت رهبر تیم از سبک سقراطی استفاده می‌کند: سوالات او بیش از اظهارات اوست، افراد را به چالش می‌کشد و بر بینش قوی اصرار می‌ورزد. و در تیم‌هایی که در حال سقوط هستند رهبر تیم نسبت به بیانات خود سوالات کمی می‌پرسد، ورودی‌های انتقادی را نادیده می‌گیرد و به استدلال‌های درهم و برهم و نظریات غیر قابل اطمینان اجازه بحث می‌دهد.
3. تیم هایی که در حال پیشرفت هستند اعضای تیم پشت تصمیمی که گرفته می‌شود متحد می‌شوند و برای موفقیت آن تلاش می‌کنند حتی اگر شدیدا با آن مخالف باشند. ولی تیم‌های درحال سقوط اعضای تیم در مقابل تصمیم گرفته شده تسلیم می‌شوند در حالی که برای موفقیت آن متحد نمی‌شوند. یا حتی بدتر به طور غیر مستقیم آن را خراب می‌کنند.
4. در تیم‌های در حال پیشرفت تیم به دنبال کالبد شکافی بدون سرزنش است تا از دل تجربیات دردناک دانش آن را بیرون بکشد. در تیم‌های در حال سقوط تیم به دنبال کالبد شکافی همراه با سرزنش است و به جای یادگیری مقصر پیدا می‌کند.
5. درتیم‌های درحال پیشرفت هرکدام از اعضای تیم نتایج دور از انتظار را بیان می‌کنند، با این حال همه آن‌ها مسئولیت کامل را می‌پذیرند و از اشتباهات می‌آموزند. ولی در تیم‌های در حال سقوط اعضای تیم در بیان نتایج دور از انتظار ضعیف هستند و سایر افراد یا عوامل خارجی را مسئول اشتباهات و شکست‌ها می‌دانند.

یک نکته مهم در مورد مرحله انکار ریسک و خطر سازماندهی مجدد شرکت، آن هم به صورتی کاملا وسواس گونه شرکت‌هاست. در این جهان سازمان بدون عیب و نقص وجود ندارد. تمام ساختارهای سازمانی نقاط ضعف و قوت خود را دارند و هرنوع سازمان، ناکارآمدی مخصوص به خود را دارد. ما طی پژوهش خود هیچ دلیلی مبنی بر اثبات اینکه یک نوع ساختار در تمام موقعیت‌ها ایده‌آل است به دست نیاوردیم. هیچ نوع سازماندهی مجدد نیز نمی‌تواند ریسک و خطر را از سازمان دور کند.

انکار ریسک و خطر علائم و نشانه‌هایی دارد که به شرح آن‌ها می‌پردازیم:

1. بزرگ‌نمایی جنبه مثبت و دست کم گرفتن جنبه منفی: شرکت‌ها تمایل دارند به آنکه مسلم بدانند شرکت با مساله روبروست، داده‌های منفی را دست کم بگیرند و رهبران آن‌ها تعریف و تمجیدهای خارجی و شهرت شرکت را بزرگ‌نمایی می‌کنند.
2. ریسک‌های بزرگ و اهداف جسورانه بدون دریافت نتایج اولیه مثبت: رهبران اهداف متهورانه تعیین می‌کنند و یا سرمایه‌گذاری‌های بزرگ انجام می‌دهند که بر پایه تجربه‌های قبلی نیستند یا بدتر از آن، مخالف واقعیات هستند.
3. مواجه شدن با ریسک بالای تصمیمات به دلیل داده‌های مبهم: هنگاهی که رهبران با داده‌های مبهم و تصمیمات با پتانسیل شکست بالا روبرو می‌‍شوند، بر جنبه مثبت داده‌ها تکیه کرده و ریسک ایجاد سوراخ زیر خط آب را می‌پذیرند.
4. از بین رفتن پویایی‌های تیمی سالم: کاهش قابل ملاحظه‌ای در کیفیت و مقدار گفتگوها و مناظره مشاهده شده، تیم‌ها به دلیل التزام به نظر مدیر، به جای بحث و رفع مخالفت‌ها به سمت اجماع و مدیریت مستبدانه حرکت می‌کنند.
5. مقصر دانستن عوامل خارجی: رهبران به جای پذیرش مسئولیت تام در قبال عقب نشینی‌ها و شکست‌ها، به سرزنش افراد و عوامل خارجی متوسل می‌شوند.
6. سازماندهی مجدد وسواس‌گونه: شرکت‌ها به جای رویارویی با واقعیات ناگوار، شدیدا دست به تجدید ساختار می‌زنند. در این حالت افراد به جای آنکه متناسب با شرایط محیطی اقدام نمایند بر اساس سیاست‌های داخلی شرکت وظایف دیگری را به عهده می‌گیرند.
7. تفکیک آمرانه: صاحبان قدرت هرچه بیشتر تحکم‌آمیز رفتار نموده و از سایرین جدا می‌شوند و غرور طبقه مدیریتی به این جداسازی دامن می‌زند. دفاتر مجلل مدیران و ساختمان‌های باشکوه ممکن است ارتباط مدیران را با مسائل روزمره سازمان قطع کند.

در ادامه به توضیح رفتارهایی می‌پردازیم که می‌تواند مسیر سقوط رکت را تغییر دهد در مقابل رفتارهایی که شرکت را بیشتر به سمت دست و پا زدن برای نجات سوق می‌دهد.

1. رفتارهای مناسب تدوین تغییرات استراتژیک بر پایه شواهد تجربی و تحلیل کمی گسترده، به جای جهش‌های جسورانه و غیرآزموده در مقابل امید بستن به استراتژی‌های اثبات نشده و جهش‌های ناپایدار، فناوری‌های جدید، بازارهای جدید، کسب و کارهای جدید که اغلب با هیاهوی زیاد همراه است.
2. درک این مطلب که ادغام دو شرکت در حال سقوط هیچ‌گاه یک شرکت برجسته ایجاد نخواهد کرد و انجام ادغام‌های استراتژیک که نقاط مثبت اثبات شده دارند. در مقابل جستجوی یک ادغام یا خرید بزرگ " تغییر دهنده بازی" برای متحول کردن شرکت در یک حرکت
3. اول گرفتن اطلاعات، فکر کردن و بعد عمل کردن یا عمل نکردن با خیال آسوده. هرگز اقدامی نکنید که بلند مدت شرکت را به خطر بیاندزد. در مقابل حرکت‌های دستپاچه و نومیدانه در واکنش به تهدیدها که می‌تواند حتی بیشتر شرکت را به مخاطره بیندازد، نقدینگی را بیرون بکشد و قدرت مالی را کاهش دهد.
4. شفاف کردن فعالیت بنیادی که شرکت را روی پا نگه می‌دارد و بعد شناخت الزامات تغییر بر پایه قدرت‌های مستدل و زدودن ضعف‌ها در مقابل عزم برای تغییرات بنیادی، انقلاب یا تغییر و تحول تمام جنبه‌های شرکت، به خطر انداختن شرکت و رها کردن بخش‌‌های کلیدی شرکت.
5. تمرکز بر عملکرد و ارئه نتایج ملموس که قوی‌ترین عامل برای یک جهت‌گیری جدید است. در مقابل تخریب نیروی محرکه شدید با تجزیه و تحلیل ساختارها و یا مجموعه‌ای از تصمیمات بزرگ نامناسب.
6. ایجاد نیروی محرکه با مجموعه‌ای از تصمیمات خوب و اجرای عالی که پشت سر هم اتفاق می‌افتند در مقابل دادن نویدهای درخشان به افراد نسبت به آینده به جای پاداش دادن به نتایج کوچک.
7. جستجوی یک مدیر اجرایی منظم، با تمایل به انتخاب یک مجری با عملکرد قابل تایید از داخل سازمان در مقابل جستجوی یک رهبر نجات دهنده با تمایل به انتخاب یک فرد بلند پرواز از خارج از سازمان که شرکت را زنده کند.

دست و پا زدن برای نجات می‌تواند بهبود اندکی ایجاد کند، اما این‌گونه نتایج دوام ندارند. امیدهای شرکت یکی یکی از بین می‌روند. شرکت‌هایی که در این مرحله گرفتار شده‌اند هر نوع برنامه جدید، هوس جدید، استراتژی جدید، چشم‌انداز جدید، فرهنگ جدید، ارزش جدید، سنت‌شکنی جدید، سرمایه‌گذاری جدید را امتحان می‌کنند و زمانی که یک تیر نقره‌ای به هدف نمی‌خورد، آن‌ها همین‌طور دنبال تیرهای دیگر می‌گردند. مین‌مایگی مه از عدم تمایل به تغییر، بلکه از بی‌ثباتی‌ها و ناهماهنگی‌های شدید ناشی می‌شوند.

طبیعی است که شرکت‌های در حال سقوط دست به کارهای پراکنده بزنند اما در واقع شرکت‌ها با تسلیم شدن و ادامه دادن رفتارهای دست و پا زدن برای نجات موقعیت خود را بدتر می‌کنند و احتمال تبدیل شدن به شرکت بی اهمیت در حال مرگ را که مجبور است اقدامات پراکنده انجام دهد، افزایش می‌دهند.