خدمات فرازتدبیر

بیش از 90% مدیران عاملی که شرکت‌های خوب را بهتر کرده‌اند، از داخل سازمان انتخاب شده‌اند، در حالی که بیش از دو سوم شرکت‌های ناموفق مدیران عاملشان را از بیرون استخدام کردند و با این حال از جهش بازماندند.

مروری بر قسمت قبل...

وقتی که به دردسر می‌افتیم و در آستانه سقوط قرار می‌گیریم، غریزه بقا و ترس رفتارهای واکنشی ناگهانی که کاملا مخالف بقا هستند را ایجاب می‌کند. دقیقا در لحظه‌ای که لازم است خوشرو باشیم و اقدام سنجیده انجام دهیم، ریسک انجام دادن عملی کاملا بر عکس را می‌پذیریم و همان نتایجی را به بار می‌آوریم که بیشترین ترس را از آن‌ها داشته‌ایم.

اگر می‌خواهید مسیر زوال را وارونه کنید در مورد آنچه نباید انجام دهید سخت‌گیری کنید.برای مثال افسر بازنشسته نیروی دریایی را که کارآفرین شده‌بود، درس در زندگی غیر نظامی خود به عنوان کارآفرین اینگونه بیان کرد: "زمانی که شما افراد کمی در اختیار دارید و دشمن شما را محاصره کرده‌است، بهترین کار این است که به خودتان بگویید شما این مرحله را قدم به قدم پشت سر می‌گذارید. مسلسل‌وار و غیر ارادی شلیک نکنید، بلکه در زمان مناسب یک تیر شلیک کنید."

در مرحله دست و پا زدن برای نجات علائم و نشانه‌هایی برای شناسایی وجود دارد که بیان آن‌ها می‌پردازیم:

1. مجموعه‌ای از تیرهای نقره‌ای: این تمایل در بین شرکت‌ها وجود دارد که حرکت‌های بزرگ و مهیج مانند تملک شرکت‌های دیگر، جهش‌های ناپایدار به استراتژی‌های جدید و نوآوری‌های هیجان‌انگیز و تغییر و تحول سریع را در شرکت ایجاد کنند و بعد آن را دوباره و دوباره تکرار کنند.
2. متوسل شدن به یک رهبر به عنوان نجات‌دهنده: در پاسخ به تهدیدها و عقب‌نشینی‌ها به دنبال یک رهبر کاریزماتیک و یا یک نجان‌دهنده خارجی می‌گردد.
3. اضطراب و عجله: به جای رفتارهای آرام رفتارهای واکنشی و شتاب آلود نشان می‌دهند.
4. تغییر بنیادی و حرکات انقلابی پر هیاهو:برنامه‌های جدید، فرهنگ جدید، استراتژی‌های جدید و...
5. بزرگ‌نمایی نتایج: بجای جبران کمبودها و نتایج کوچک امروز با دادن وعده‌های بزرگ و کسب دستاوردهای کوچک در واقع آینده را می‌فروشند.
6. بهبود اولیه پس از نا امیدی: به دست‌های امیدهای پراکنده که دوام نمی‌آورند و سازمان هیچ پیشرفت و نیروی محرکه‌ای به دست نمی‌آورد.
7. سردرگمی و بدبینی: افراد به جای آنکه با شور و شوق و هیجان ارزش‌ها و اهداف سازمان را باور داشته‌باشند بی اعتما د و بدگمان می‌شوند و سازمان به محلی معمولی برای کار و دریافت چک حقوقی تبدیل می‌شود.
8. تجدید ساختار شدید و فرسایش توان مالی: هر شکستی با اتلاف منابع، کاهش جریان نقدی و نزول نقدینگی شرکت همراه است. سازمان زیر بار تجدید ساختارهای متعدد می‌رود و آزادی عمل محدود می‌شود.

• می‌توانید سودآور باشید و ورشکسته شوید.

هرگز فراموش نکنید شما صورت‌حساب‌هایتان را با وجه نقد می‌پردازید می‌توانید سودآور باشید اما ورشکسته شوید.

در مرحله کارآفرینی رهبران، کوشش می‌کنند نقدینگی لازم برای روی پا ایستادن را به دست آورند اما همچنان که سازمان بزرگ و موفق می‌شود، توجه به نقدینگی کاهش می‌یابد. رهبران شرکت‌های موفق بیشتر نگران کسب درآمد هستند اما سازمان‌ها از کمبود درآمد نمیمیرند بلکه از کمبود نقدینگی می‌میرند.

مثال: استراتژی گز آنتیک

هنگاهی که شرکت‌ها در مرحله تبدیل شدن به شرکت بی اهمیت یا مرگ قرار می‌گیرند به طرز غیرقابل کنترلی در سقوط مارپیچی خود سرعت می‌گیرند و هر چرخه سقوط دست و پا زدن به دنبال آن نا امیدی و پس از آن باز دست و پا زدن منابع را می‌بلعد، نقدینگی را کاهش می‌دهد و امیدها کمرنگ می‌شود و انتخاب‌ها محدودمی‌شود.

دوتفسیر در این مرحله وجود دارد: اول صاحبان قدرت به این باور می‌رسند که تسیلم شدن در مجموع نتیجه بهتری نسبت به جنگیدن فراهم می‌کند. دوم صاحبان قدرت تقلا می‌کنند تا اینکه بالاخره گزینه‌هایشان به پایان می‌رسد و شرکت می‌میرد یا پژمرده و نحیف می‌شود.

هیچ‌کدام از شرکت‌ها محکوم ب پشت سرگذاشتن همه مراحل سقوط نیستند و هرشرکت در طول این مراحل می‌تواند با اتخاذ تصمیمات دیگر مسیر رو به پایین خود را برعکس کند اما همچنان که صاحبان قدرت در طی این مراحل پیش می‌روند به شدت خسته و دلسرد می‌شوند و سرانجام امید خود را از دست می‌دهند و برای پایان راه آماده می‌شوند.

اما امید به تنهایی کافی نیست. برای ادامه مبارزه به منافع کافی هم نیاز است. اگر توان انتخاب‌های استراتژیک از دست برود مجبور خواهید شد تصمیمات کوتاه مدت را صرفا برای سر پا نگه داشتن شرکت بگیرید و به مرور شرکت را فلج کرد. به این ترتیب احتمال ترمیم کامل شرکت به طور فزاینده دور از دسترس می‌شود.

مراحل سقوط و شکست شرکت‌ها را می‌توان در نمودار زیر به وضوح مشاهده کرد:

مراحل سقوط و شکست شرکت‌ها را می‌توان در نمودار زیر به وضوح مشاهده کرد:

• فقدان مدیریت صحیح با نزول و پای‌بندی به اصول مدیریت صحیح با صعود رابطه مستقیم دارد.

در واقع اگر اصول برجسته سازمان را به خوبی یاد گرفته باشید باید از تلاطم‌های محیط تشکرکنید چراکه بخاطر همین آشفتگی‌ها از کسانی که مقاومت سرسختانه شما را ندارند جلو افتاده‌اید. اما مواظب باشید اگر در دوران آشفتگی در مراحل نزول گیر افتادید، اگر گرفتار تکبر شدید، زیاده‌خواهی کرید، خطر را انکار کردید، برای راه حل‌های سریع تقلا کردید؛ آنگاه سقوط شما سریع‌تر از زمانی است که محیط آرام است. مرگ یک شبه بعضی از بزرگترین موسسات مالی امریکا در سال 2008 ثابت می‌کند که برترین شرکت‌ها چقدر سریع ممکن است در یک دنیای پر آشوب سقوط کنند.

تمایز برتری واقعی با موفقیت در زحمت کشیدن نیست، بلکه توانایی بازگشت قدرتمندانه‌تر از پیش بعد از عقب‌نشینی‌ها مصیبت‌های ویرانگر است. ملت‌های برجسته نزول می‌کنند و مجددا سر پا می‌ایستند. احزاب اجتماعی برجسته نزول می‌کنند و خود را بالا می‌کشند و افراد برجسته نزول می‌کنند و مجددا سر بلند می‌کنند. تا زمانی که کاملا از بازی حذف نشده‌اید، همیشه جای امید باقی است.

همه ما در حالی که با شکست‌های اجتناب ناپذیر زندگی و کارمان دست و پنجه نرم می‌کنیم، به یک برج دیده‌بانی با چراغ‌های روشن نیاز داریم.

خلاصه‌ای از کتاب شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می‌کنند نوشته جیم کالینز.