Organizational Diagnosis: Six Places To Look for Trouble with or Without a Theory
بخش هفتم
رهبری
بیشتر تئوری‌های رهبری تکیه بر ویژگی‌های درون فردی دارند. لیکرت در پژوهش‌های خود رفتارهای رهبران را در طیف خودکامگی و دموکراتیک بودن بررسی کرده است. او دریافت که مدیران مشارکتی، بیشتر برمبنای استانداردها عمل کرده و از روش‌های تصمیم‌گیری گروهی استفاده می‌کنند. این دسته از مدیران، نسبت به مدیران خودکامه اثربخشی بیشتری دارند. بلیک و موتون نیز پیش فرضی را ارائه داده‌اند که با توجه به آن، بهترین مدیران کسانی هستند که بتوانند متناسب با شرایط، میزان اهمیت دادن خود بر تولیدات و نیروی انسانی را تنظیم نمایند.
هر دو تئوری فوق، بهبود و رشد در مهارت‌های رهبری را از طریق تمرین و آموزش بیشتر میسر می‌دانند. در واقع مدیران دموکرات باید یاد بگیرند که از پرسیدن سؤالاتی که پاسخش مشخص است اجتناب کرده و قاطعیت عمل خود را بیشتر کنند و در مقابل مدیران خودکامه نیز باید بیاموزند تا پیش از اتخاذ تصمیماتشان، اطلاعات و داده‌های بیشتری را جمع‌آوری نمایند. درعین‌حال هردو گروه باید نحوه درخواست کردن از پرسنل و دریافت بازخورد را فراگیرند.
البته فیدلر رویکرد متفاوتی را در پیش گرفته است. او رهبران را بر اساس رویکردشان نسبت به کارها و روابطشان طبقه‌بندی کرده است. به نظر فیدلر هر تیپ از رهبران برای شرایط خاصی مناسب هستند و نمی‌توانند برای همه شرایط عالی باشند. البته این نکته را نیز باید در نظر گرفت که ایجاد تفاوت در رویکرد یک رهبر بسیار مشکل خواهد بود. فیدلر علاوه بر آموزش رهبران پیشنهاد می‌دهد که 1- رهبران متناسب با کاری که باید انجام شود انتخاب شوند. 2- کارها طوری تغییر داده شوند که با مدل رهبری یک فرد تناسب پیدا کنند.
اگرچه این امر در بسیاری از موارد امکان‌پذیر است اما استفاده از آن آسان نیست. معضل رهبری و ویژگی‌های آن، مشکلی برجسته است که به شکل مناسبی درک نشده است. شواهد فراوانی نشان می‌دهد که مهارت‌های فردی رهبر در شرایطی که سازمان با عدم ساختاریافتگی، ابهام و اضطراب بالا مواجه باشد؛ بسیار مهم خواهد بود. درعین‌حال اگرچه یک رهبر می‌تواند از مهارت‌هایش برای جهت کاهش چنین اصطکاک‌هایی استفاده کند، اما تأثیر آن بر عملکرد سازمانی زمانی که اهداف سازمان به‌صورت واضح تعریف نشده و توافقی بر روی آن نباشد؛ چندان چشمگیر نخواهد بود.
کسی نمی‌تواند ویژگی‌های مناسب برای رهبری، که در همه شرایط مؤثر باشد را با اطمینان بیان کند. بهترین مدیران تلاش می‌کنند تا سازمان خود را به‌خوبی شناخته و نیازهای آن را برآورد نمایند تا بتوانند پیرامون اینکه تا چه حد رهبری آن‌ها باعث پیشرفت و یا مانع پیشرفت سازمان است را مشخص نموده و نیازها و مهارت‌هایی که باید فراگیرند را تعیین کنند.
سلزنیک 4 وظیفه مدیران را به شرح زیر برمی‌شمرد که در صورت عدم وجود آن‌ها، سازمان به‌صورت جدی تحلیل خواهد رفت:
- تعریف اهداف
- تبدیل اهداف به برنامه‌ها
- تعریف یکپارچگی سازمان
- مدیریت کردن تضادهای درونی
بیشتر آشفتگی درون سازمان‌ها، به‌خصوص میان کارکنان اداری نتیجه ناکامی رهبری در تعریف، شرح و دفاع از اهداف و مدیریت تضادهای درونی است. یک وظیفه منحصربه‌فرد رهبری فارغ از نوع کار و مهارت‌های ارتباطی این است که مسئولیت بررسی و پایش رادار شش جعبه‌ای را به عهده گرفته و به دنبال هشدارهای احتمالی در ابعاد رسمی و غیررسمی سازمان بوده و پیرامون آن‌ها تصمیم‌گیری نماید. می‌توان این وظیفه را به دیگر کارکنان نیز تفویض کرد اما این انتقال نباید به‌طور کامل باشد. این امر به‌خصوص در سازمان‌های وظیفه‌ای صدق می‌کند زیرا در این سازمان‌ها هر واحد به دنبال بهینه کردن عملکرد خود است و نمی‌توان از آن انتظار پاسخگویی پیرامون کل سازمان را داشت.
نگارنده قائل بر این نیست که رهبران باید همه‌چیز را بدانند یا انجام دهند اما آن‌ها باید بدانند نقاط مشکل‌آفرین در سازمان کجاست و چه تأثیری بر کل سازمان دارد. این امر نیازمند آن است تا آنان به‌صورت سیستماتیک به پایش سیستم پرداخته و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را تعریف و اجرا نمایند.
یکی دیگر از مشکلات اصلی مدیریت این است که بتواند دیگران را اقناع کند. کارکنان درصورتی‌که تصور کنند چشم‌انداز مدیریت دچار نقص است به‌صورت ناخودآگاه با مدیریت در راستای این اهداف همراهی نخواهند کرد. در واقع لازم است تا مدیر رفتارهای هنجاری را در سازمان خود را از بالا به پایین تقویت کند.
رهبری نیازمند مهارت‌های رفتاری، درک محیط، تمرکز بر اهداف و تمرکز بر مشکلات احتمالی در صفحه رادار است. درک جامع و کامل رهبر از نقش خود در سازمان و گسترش این دانایی جهت طراحی مکانیسم‌هایی که تعادل را در ابعاد رسمی و غیررسمی سازمان حفظ کند؛ اجزای اصلی رهبری موفقیت‌آمیز است.
گزارش